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申請條件

● 持有土地(農地、建地)持分可。

● 持有房屋,坪數不限,屋齡不拘。

● 20歲以上皆可辦理(沒有銀行65歲以上不可辦理的限制)。

● 向銀行貸款者,或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者(可代償)。

● 負債比過高,銀行退件,個人信用瑕疵皆可辦理。

● 免徵信,免保人(退票,卡債過高,房貸遲繳)皆可承作。 申請需備文件

● 身分證正本,印鑑證明。

● 土地,建物所有權狀(正本)。

本報記者 江雪“高額的研發投入並不一定能夠轉化成強大的創新力,"瘦身式"創新改寫競爭。”這是中國企業聯合會企業技術進步工作委員會、中國企業聯合會企業技術創新辦公室在研究相關材料後,進一步明確的觀點。該機構在對博斯咨詢公司最近一項研究結果進行詳細分析後得出觀點:“全球研發投入最多的企業都不是創新的領先者。”支持這一結論的相關事實:過去連續七年創排名第一的蘋果,研發費用在全球僅排第70位,是索尼的一半,微軟的1/4;創新能力排名二和三的谷歌和3M,在研發投入榜上也未進前20名。還有一個值得註意的現象是:某些行業如醫藥需要的研發投入巨大,但研發時間很長,這就從某種程度上解釋瞭為什麼全球四大醫藥企業在研發投入榜上占據前四位,卻沒有一傢進入創新榜十強。“瘦身式”創新企業在研發中有幾種獨到之處。“網絡式”創新獨樹一幟網絡創新是在當今形勢下應運而生的。企業沒有必要也不可能掌握關於產品開發和生產的全部領域的知識。企業要善於利用外部技術資源。最善用這種模式的蘋果公司,極其高超的技術整合,蘋果真正開始稱霸全球的iPod就是這種創新模式的產物。客觀地看,企業實施網絡式創新都具備一定的動力。這動力為從外部尋找技術創造瞭有利條件。當然,企業在實施網絡式創新過程中需要註意幾項內容:一,外部技術知識獲取要受到企業戰略、能力、文化、管理以及競爭環境、技術復雜程度、技術可編碼程度、與外部技術源的彼此信任程度等因素的影響;二是,組織內部各職能部門間需要密切協調與合作,這有助於企業充分利用創新資源;此外,整合不同特性的技術知識所需要的整合能力也存在差異。網絡式創新整合能力可分為系統化能力、社會化能力、合作化能力等三方面;技術知識的模塊化程度越高,系統化能力要求就越高,技術知識越復雜,社會化能力要求就越高;技術知識的復雜程度不僅會影響技術知識的傳遞與累積的速度,而且使得技術知識的產生必須依靠組織內社會化的運作才能產生;最後是要看到,成員間技術知識的異質性是影響技術整合的主要因素之一。不過,也有學者提出,過度異質性會造成不同職能領域的團隊成員缺乏充分的共有技術知識,從而成為技術整合的障礙;相反,異質性越弱的團隊,表明團隊成員間的共有技術知識就越多。高科技巨頭思科、寶潔等都采用類似的研發策略。“底層創新”效益巨大在研發投入上僅排名86位的3M,其強大的創新能力主要來源於它多年來成功推行的底層創新。這種模式,不僅為企業帶來瞭巨大的效益,而且成功地為企業進行瞭“瘦身”——降低瞭研發費用的投入。谷歌著名的20%自由時間原則也基於同樣的考量;亞馬遜也在實施這種被稱為two-pizza team(每小組有5—7人,午餐隻需兩個比薩餅)的員工自發創新。這種自下而上式創新模式的最大特點之一就是所需的研發費用低,但效果顯著。2011年11月,湯森路透評選出全球創新企業十強,3M公司排名第一。或許不少人沒有聽過這傢公司,但全球有50%的人每天直接或間接用到3M的產品,諸如辦公室的報事貼、汽車防爆膜、抗“非典”的醫用口罩、手機電腦上的屏幕增亮膜,還有百潔佈、透明膠帶、腳踏地墊、反光公路牌等,都是這傢公司的產品。3M實施底層創新,取得瞭顯著成效,成立百年,共發明瞭69000多種新產品。2008年,平均3天一項新產品,到2011年已經縮短為平均每2天推出3個新產品。在3M的價值觀裡,幾乎任何新產品構想,隻要合乎公司財務上如銷售增長、利潤等衡量標準,不管它是否屬於該公司從事的主要產業范圍內,公司都樂於接受。為瞭鼓勵員工堅持到底,一般情況下,3M並不會叫停項目。隻要3M看好的產品,必須是耐心“等待產品普及的那一天”。在保證“創意不被扼殺”問題上,3M的內部機構設置扁平化,每一個員工都可以隨時和最高的領導人當面陳述,即使四處碰壁,公司還有個“最高法庭”供他們提出最後的申訴。但是,研究者也發現,底層創新在降低研發投入的同時也存在一定的局限性。以谷歌為例,雖然通過底層創新的方法產生瞭如谷歌新聞(Google News)和谷歌電郵(Gmail)等服務,但谷歌作為整體似乎並未因此具有更強的創新能力。首創者、3M高層管理人員認為“這種模式在挖掘尚未完全形成但有巨大潛力的用戶新需求時則顯得有點力不從心;一般而言,針對於這種需求而產生的創新,才能夠讓一個企業具有真正的競爭力。所以,要防止員工在寬松的政策下喪失重心。”鑒於以上底層創新模式存在的一些問題,企業實施此模式時必須要有耐心;要提供完善的平臺和管理機制;創新項目運作由財務指標進行嚴格監管;要將自上而下和自下而上的兩種創新模式合理整合。成功的企業如3M,寶潔和惠而浦等都善於結合兩者以取得創新的廣泛成功;當然,也是最重要的是要建立一個相應的創新文化。一種真正讓所有員工參與的,不求速效,不浮躁,沉穩而成熟的創新文化。“眾包式”創新協同用戶共同發展眾包的出現,始於開源軟件。在全球化3.0時代每個人都能以個體為單位參與全球合作與競爭,似乎把外包發揮到極致就成瞭眾包,但二者之間卻是有著本質的不同。分析眾包式創新模式,有幾個特點:一是對技術外包的顛覆。由於是互聯網力量彰顯的產物,特別強調社會差異性、多元性帶來的創新潛力,倚重的是“草根階層”;二是蘊涵著“攜手用戶協同創新”理念。產品設計由以生產商為主導逐漸轉向以消費者為主導;三是延伸創新邊界,借社會資源為己所用。創立於2001年的Inno Centive網站就是順應這一需求而生。由寶潔、波音和杜邦眾多跨國公司組成的“尋求者陣營”紛紛把各自最頭疼的研發難題拋到“創新中心”中;玩具公司樂高從機器人操縱系統到積木套裝產品研發,一直鼓勵和資助用戶們參與公司的各項設計任務;宜傢通過舉辦“天才設計”大賽,吸引顧客參加多媒體傢居方案的設計。如何引爆眾包創新的力量呢?一是吸引用戶的參與,讓用戶成為公司的創新戰略分子;二是通過互聯網吸收不同專業、不同地區、不同興趣的人參與;三是舉辦類似“創新擂臺”活動。美國運通、GE、惠而浦等大型企業,除瞭依靠自己的研發團隊,還開始向3000名MBA求救,以解決公司的研發難題。一傢名為Ideal Crossing的企業就專門從事“創新擂臺”活動; 四是與一些專門從事眾包服務的公司合作。一般來講,網上廣招賢士的做法與傳統的雇傭專門的研發/設計人員的做法相比,效率要高出許多。能夠做到小投入大產出創新的企業也都具有共性:一是它們在研發時都真正以市場為導向;如輝瑞在產品研發中非常註意用戶需求和市場趨勢,以確保研發投入有的放矢;二是都大力培養交叉型人才。如輝瑞經常將研發人員請至商業會議,同時,也讓商業經營層面的雇員參加科技人員的評審會議等,蘋果則根本不設立事業部(SBUs),讓員工自由組成圍繞某個項目的研發團隊,以產生雜交優勢;三是成功做到小投入大產出的企業還很善於進行“廢物回收”,也就是失敗研發項目的再利用。如蘋果非常善於從失敗中吸取經驗教訓,並從廢墟中再次站起來。當然,能夠做到小投入大產出還需要一個企業在研發項目上更加專註,不貪多,隻求少而精。輝瑞就是這樣,它近年來為提高研發效率將戰線收縮,隻專註於數量較少的幾個核心領域,從而把研發預算從每年80億美金降到65億美金。

新豐鄉農地貸款額度創新三模式效果好不一定花錢多

內容來苗栗市房屋貸款自hexun新聞

新聞來源http://news.hexun.com/2012-06-18/142600238.html
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