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內容來自hexun新聞

新聞來源http://news.hexun.com/2013-01-06/149835061.html

勞工貸款期數信貸年息春秋航空的薪酬 平均主義

對高管畫餅、給員工實利的薪酬模式讓春秋航空快速發展,實踐證明這也是適應市場經濟的模式。國企在這裡能夠學到什麼?總是不按照市場規矩出牌的春秋航空又因為薪酬體系而成為議論的對象。春秋航空董事長王正華最近在接受媒體采訪時表示:春秋航空普通員工的收入比其他公司要高,管理層的工資卻隻有其他公司同級別幹部的三分之一甚至四分之一。王正華透露,自己與CEO一年的工資隻有20多萬元,相當於一個機長幾個月的薪水,其他管理層有的連10萬元都不到。但是,在這種薪酬模式下,當年跟隨王正華一起創辦春秋國旅的團隊成員,除一人去世、一人為官外,其餘的仍在春秋。管理層與員工搞“平均主義”,拉低收入差距,這似乎應該是國企特色。這種薪酬模式卻在一個民營航空公司實施多年,還被歸結為春秋航空能夠異軍突起的秘密武器。春秋航空的薪酬制度是否能夠給國企帶來什麼借鑒?這種薪酬制度能夠在國企中推而廣之嗎?圍繞這些問題,本刊特邀深諳管理之道、對薪酬制度有長期研究的專傢學者進行探討。如何看待春秋航空的薪酬模式?春秋航空新聞發言人張武安:高薪酬才能引人才開航伊始,我們就建立瞭這樣的薪酬體系:飛行員、空乘等員工的收入比同類航空公司高,而管理層的工資僅與同類公司持平,甚至更低一些。作為一個民營企業,如果薪酬與國有航空公司相比沒有優勢的話,就無法吸引到人才。比如我們的飛行員薪酬比一般公司要高20%以上。我們提倡管理層帶頭,吃苦在前,享受在後。同時,我們會給這些人一些股份,讓他們的薪酬與公司的業績掛鉤。多年來執行這樣的薪酬體系,我們的管理層隊伍比較穩定。薪酬隻是其中一方面,給員工創造一個富有激情、有親和力的大傢庭的工作氛圍,讓他們在這裡可以實現個人的價值,也是非常重要的。中國社科院經濟研究所劇錦文:一線員工高薪合理企業為員工發放薪酬的目的至少有三個,一是給予員工付出勞動的對價,二是激勵員工在今後的工作中做出更大的努力,三是穩定員工隊伍。如果依此標準來分析春秋航空公司的薪酬制度的話,我認為是很合理的。因為作為高風險和高技術的航空公司,每一個員工的工作都很特殊也很重要,隻有將薪酬定到與他們個人的努力相匹配的程度,才能保證他們盡最大的努力。盛高咨詢集團合夥人、人力資源管理專傢馮晨暉:善待員工就是善待客戶我非常欣賞春秋航空對一線關鍵人員在薪酬上的關照。這種薪酬模式非常有利於穩定一線員工,對其他企業很有借鑒意義。春秋航空這樣的服務型企業與傳統制造業不同,接觸客戶最多的是一線員工,而管理層並沒有太多機會接觸客戶。所以,怎樣讓一線人員更好地為客戶服務,對民營服務型企業來講是致命的。而且高管收入10萬〜20萬元,僅僅是他們的工資水平。如果背後沒有期權、股權等長期激勵機制,這個模式也不可能長久。日本航空CEO、著名實業傢稻盛和夫在治理企業上有一個核心觀點就是:企業必須優先考慮員工。他的邏輯是,重視員工,員工才會對企業感恩,飲水思源,從而對客戶感恩,才會為客戶更好地提供服務。這樣客戶滿意度提升,客源才會源源不斷。稻盛和夫的理念在我國也非常受歡迎。因為他抓住瞭治理企業的本質。這個邏輯在任何行業都是通用的,在服務行業尤為重要。北京太智聯合企業管理顧問有限公司董事長趙立朋:特殊時期的特殊薪酬模式我們一般有三種給薪形式。第一種是按職位付薪,不管在崗的人是誰,在這個崗就是這個薪水。第二種是按業績付薪,最典型的就是銷售人員。第三種是按能力付薪,這更多體現在研發崗位或者航空的技術崗位,特殊的能力給特殊的薪酬。春秋航空的薪酬體系就是兩套,飛行員、機長的薪酬可以比管理崗位都高。根據研究,管理層與員工的薪酬差控制在12%左右是比較合理的。春秋航空施行這樣的薪酬體系很正常。在國內,航空業主要被國有航空公司主導。春秋航空作為一個民營企業,想要獲得像飛行員、空乘這樣專業性很強的員工,有兩種途徑,一是與航空院校聯合培養,二是從現有的航空公司去挖。沒有一定的薪酬優勢,很難挖掘到人才。均瑤集團下屬的吉祥航空,也是施行這樣的薪酬體系。一個公司,想要迅速建立起與整個業態相均衡的模式或核心業務,要吸引人才,在某個時段肯定要采用特別的薪酬模式。這種薪酬制度不僅是在航空業,而且在一些發展非常快的行業也比較常見,比如電子商務,SNS社交網站等。企業一旦成熟,薪酬制度也會趨於正常。北京太和睿信企業管理顧問有限公司合夥人季征:管理層低薪隻是表面現象深入分析,低薪的管理層反而穩定其實是表面現象。從股權激勵方面看,春秋航空建立時就實施瞭大范圍的員工持股計劃,股東有500多個,也就是說這些一直跟著王正華的老春秋人肯定持有一定數量的公司股份。春秋航空2006年(成立兩年之際)就啟動瞭上市計劃,一旦上市,這是多麼大的一張餅呀!這些遠期的可觀收入將抵消高管們對於現在工資低的不良感受,同時還可以激發更高的工作熱情。這也是他們老人不走的主要原因之一。再從薪酬給付多樣化來看,隨著經濟發展與人力資源管理能力提升,越來越多的人開始關註整體報酬,如新型福利(特殊醫療、年金、高額低息住房貸款,學習提升等)、獎金、特殊津貼等。同時,春秋航空和春秋旅行社本是一傢,民營旅行社的經營與管理都有很大的靈活性。民企高管在多傢下屬企業兼職並獲得收入也是正常現象。同時,也有不少民營企業主將自己企業的某塊業務或某區域業務包給自己的老部下所設立的公司,以這種方式使老部下獲得額外收入。對國企有何借鑒意義?劇錦文:國企薪酬制度需分類改革借鑒某些經驗是可行的。比如將企業激勵的重點不是放在管理層,而是放在能夠影響企業核心競爭力的崗位或人員上。現行國企分配制度打破瞭國企“大鍋飯”,但現在的問題是將國企管理層與普通員工之間的薪酬拉得過大,尤其是在諸如金融等壟斷行業內。欒幸先:很多點值得國企關註春秋航空的薪酬模式其實是在特殊行業、特殊企業自身情況下的特例,但這個模式體現出的一些理念值得國企關註。第一,薪酬設計應該從整體報酬的角度進行,應該全面考慮短、中、長期的激勵,同時從不同層級人群的關註點出發進行合理的構成設計。一般來講,職位層級越高越看重整體報酬,其對固定收入的敏感程度會越低,同時會更關註中長期的收入以及退休。現在一些國企實行的虛擬股權激勵方案和年金等都是很好的嘗試。第二,薪酬模式應該體現公司經營特質與行業特性。春秋航空高管拿得比員工少,體現瞭一傢低成本運營的航空公司的經營特質——“省”。高管們的工資都拿得少,還有什麼不能省的呢?第三,薪酬要有好的激勵性,就要有內部差異化。比如春秋航空薪酬在業內有競爭力的崗位都是專業崗位,其他內部管理崗位在市場上並不具有明顯優勢。因此,要想進一步發揮薪酬的激勵性,就要以崗位為基礎創造一定的內部薪酬差異化,同時在有條件進行崗位內部競聘的崗位間用薪酬創造競爭機會。趙立朋:建立多層次的給薪制度國企可以借鑒春秋航空的薪酬模式,要更有靈活性,建立多層次的給薪制度和多樣的職業通道。我們如果能在這些方面多做一些改變的話,國企整體的競爭力可以得到更大提升。季征:深入國企薪酬與市場接軌其實,企業高管薪酬與員工的差距確實是一道難解的命題,但春秋航空的案例的確給瞭我們換一個角度看這個問題的方式。高管與員工薪酬差距大,在所有形態的企業中,是一個普遍存在的矛盾,而春秋航空的薪酬模式卻把這個矛盾用薪酬結構的調整、股權激勵以及薪酬給付多樣化的手段進行瞭緩和。這對於國企薪酬制度改革有很大的借鑒意義。繼續深入國企薪酬與市場接軌,尤其是競爭性的國企與行業和市場薪酬的對接,使其薪酬體系能夠更好起到吸引、保留和激勵的作用;深入進行國有企業治理結構的改革,建立董事會並讓董事會真正體現出投資人的意志,這樣的董事會制定的國企高管的薪酬制度才能是激勵與約束的統一;繼續對國有企業高管進行中長期激勵,但手段和形式可以有所創新,可以在不同階段使用不同的激勵模式,比如在治理結構改革還不完善的時候實行基於增值權的現金激勵,待改革深入後再實行基於股權的激勵;讓薪酬更加向核心專業崗位人才傾斜,有效激勵與保留核心人才,同時建立內部核心人才的識別與培養機制,通過人崗匹配等手段讓人才與崗位的匹配度更高,同時對核心專業崗位實行薪酬與激勵傾斜。此外,薪酬制度的改革不單純是薪酬水平的調整,更為重要的是人力資源管理機制的轉變。作為國企,一方面要正視現狀,另一方面要結合職業發展通道、人崗匹配等為員工建設出符合行業特點的長期發展機制,對於很多國企來說,員工所關心的問題中,薪酬水平的矛盾往往不是最大的矛盾,如何找到自己的發展通道和與之匹配的機制才是最為核心的問題。在國企中能否復制?劇錦文:國企缺乏獨立性目前,春秋航空的薪酬制度在國企中很難復制,主要是因為國企並不具有民企那樣的獨立性。盡管我國國企的薪酬制度改革已經有瞭很大的靈活性,企業在一定程度上能夠決定薪酬水平和薪酬結構,但是,它仍然需要上級部門的備案、審批,這與民營企業是很不相同的。國企內部的分配需要考慮員工的行政等級、工作年限等因素,民營企業則主要與其業績掛鉤。此外,國有企業員工的福利和社會保障通常要好於民營企業。趙立朋:國企薪酬制度不夠靈活現在國企的薪酬制度設計相對死板。拿春秋航空與國航相比,國航是一個很大的航空公司,架構非常完整。而春秋航空的架構就不那麼完整,一線組織也不全。兩者對管理人員的要求不同,所以復制是不太可行的。馮晨暉:推廣到國企很難我覺得推廣到國企是非常難的。如果國企是壟斷性的,這個思路對它沒有任何借鑒意義。如果是競爭性領域的國企,參考度會大一些。但是現在國企都受上一級國資委的管理,薪酬制度設計可能會受到一些制約。它的薪酬制度,也要與當地類似企業平衡。對高管的長期激勵,在國企裡推廣也非常難。因為這很容易被人“戴高帽子”,說是國有資產流失。湖南的中聯重科(000157,股吧)曾提出類似制度,但最後政府不同意,也就成瞭白條。欒幸先:每個行業都有自己的遊戲規則推廣較難,難點在於現在國企的治理結構改革尚未完成,競爭性、壟斷性和行政性國企有差異以及國有企業承擔較多社會責任。治理結構不清晰,國企的董事會制度尚未完善,則國企出資人履行監督職責的有效性就難以保證,仍然需要行政性約束來從嚴管理,使得中長期激勵機制難以市場化。不同“身份”的國企在實行中長期激勵時待遇不同。壟斷性的國企隻能嘗試以增值權為主的虛擬股票等方式;行政性企業則在業績評價標準上難以形成統一,造成中長期激勵難以實現。此外,國企的社會責任也使得以薪酬差異對員工進行激勵的手段受到一定制約。我們應當看到,春秋航空的做法帶有典型的行業特點和市場因素。中長期激勵與短期現金激勵的作用在很多時候並不能相互代替。從傳統國企按行政等級付薪,領導層級與員工層級差別明顯,到春秋行業高管級別底薪,專業人員高薪的做法存很大的跨度。走市場化路線就要遵循市場的規則,符合市場規律,找準公司定位才能更有效發揮薪酬的杠桿作用。換句話說,原有的高層團隊就足以支撐春秋行業未來發展嗎?上市之後怎麼辦?高管層級和其他層級的對比關系可以持續嗎?這些問題不是單純靠中長期激勵就可以解決的。每個行業都有自己的遊戲規則,不能照搬一種模式。國企薪酬體系的改革,單純依靠中長期激勵肯定是不夠的,短期與中長期的結合,激勵手段的多樣化才是國企薪酬體系改革中的重要組成部分。勞工貸款申請免財力證明專區
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